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喜茶會成為下一個瑞幸嗎? |

注:在從“網紅”店向品牌店過渡的過程中,喜茶仍然需要重新進行一次品牌迭代,它需要在快速獲得成功的同時,讓品牌價值沉淀下來。也就是其創始人所說的形成“品牌勢能”。至少現在看,喜茶仍然是一家成長速度超出運營水平提高速度的店,這一點和瑞幸有類似之處。文章來源:礪石商業評論,ID:libusiness,作者:劉戈

真材實料、價格適中的產品,頗具儀式感的制作過程,充滿美學設計的“第三空間”以及外帶服務,讓喜茶贏得了都市中的年輕白領,尤其是女性的歡心。目前看來,喜茶具備了一個連鎖餐飲品牌健康發展的基本商業邏輯。但作為一家被貼上“網紅”標簽的飲品店,喜茶仍然有一些商業邏輯的常識問題有待解決。

很多人預測到瑞幸商業模式的不可持續,但沒人想到瑞幸會用這么快的速度驗證他們的預測,而且還是以造假這么不堪的方式。其實,瑞幸走到這一步,完全不令人意外,筆者在之前的評論中曾說過,有心人只要在任何一家瑞幸咖啡的門店前待上半個小時,就能估算出他們把現有的商業模式編下去會有多么吃力。

如果我們對瑞幸創始人團隊給予最大善意的猜測,他們的如意算盤可能是通過瘋狂擴張做大品牌知名度,再謀求轉型。這種玩法不是沒有可能,但步步驚心,掉入深淵的概率太高。

瑞幸崛起的背景是城市小白領階層對休閑提神飲品店的巨大需求。與瑞幸同時紅起來的還有同為資本寵兒的“網紅”喜茶。這家同樣也是通過互聯網傳播獲得巨大影響力的連鎖飲品企業,有沒有成為下一個瑞幸的可能性呢?

認真分析的結果是,沒有。雖然其也走了一條大張旗鼓的品牌道路,但無論從產品層面還是商業模式,喜茶都要扎實得多。

1品牌來自體驗

在北京朝陽大悅城,我第一次見識到排長隊買飲料的景象。排隊的青年男女彎彎曲曲,幾乎占滿了商場一樓的半邊。以我的年齡、性別和成長經歷,實在無法理解為什么會有年輕人排幾個小時的隊來買一杯奶茶。

有人告訴我,這是因為他們會花錢雇人排隊,營造虛假銷售的盛況并引發進一步的“打卡”熱潮。媒體甚至給出了排一次隊的價格。這是一個符合邏輯的猜測,可以用來解釋這種不可思議的盛況。

但我還是將信將疑,因為憑我的目測,識別不出來中間哪些是拿錢排隊的“托兒”,哪些是慕名而來的消費者。

后來我又認真觀察過一家北京的喜茶店,目測20-30平米的柜臺內,最多的時候居然有15個員工在同時忙碌的工作,讓操作間顯得十分擁擠,也營造出生意十分火爆的氛圍。同樣面積的店,星巴克通常只有3-5個員工。

可以說,喜茶門店更像一個生產車間的流水線,每名員工在自己固定的位置,分別負責下單、貼杯、制茶、鏟冰、打杯、掛泡、加奶蓋、出杯等步驟,完成自己的工序后,再傳遞到下一個工位。每一杯茶的制作至少需要幾分鐘的時間,有的會更長。我戰戰兢兢的下了一單著名的“芝芝莓莓”,居然等了將近20分鐘。這也是喝喜茶經常需要排隊的原因之一。喜茶的創始人在接受采訪的時候,否認他們有雇人排隊的做法,我在觀察了他們店的運營之后,基本選擇相信他的說法。從邏輯上來分析,花錢組織人排隊來制造虛假繁榮,是一種性價比極低的投入,其效率遠不如在互聯網上花錢制造話題傳播,用各種方式吸引客戶。

創始人聶云宸和媒體分享過“折騰”的產品制作過程。比如,做一杯多肉葡萄,為了滿足消費者不想吃到葡萄皮和籽的期望,又要保證產品不是罐頭果肉,杯里所有的葡萄,都只能人工一顆顆剝皮去籽。

另一款飲品“桃桃”,主打純鮮果制作,一杯茶要用到兩顆不同品種的大水蜜桃。顧客點單后,會有員工現場將桃子的果肉挖岀來,經歷15分鐘的手工壓制搗成泥,再加入茶湯制成茶飲。復雜的制作過程,讓等待一杯“桃桃”的時間在40分鐘以上。

自此之前,從來沒有人這樣做一杯茶。

這種頗具儀式感的過程呈現在消費者眼前,熱火朝天的制作過程讓一杯茶就有了更豐富的內涵:制作商的精益求精、完美主義、匠心、靈感……星巴克創始人霍華德·舒爾茨關于咖啡的觀點放在茶飲也說得通:消費者更愿意為一杯茶的體驗而付錢,而喜茶通過種種策略,在有些“高齡”的傳統茶飲之外,創造了另一種年輕化的味道。

2012年,還叫做“皇茶”的喜茶,誕生于廣東江門的一條小巷里。創始人聶云宸是一位90后,之前開手機店。后來,他看到一條街上都是用奶茶粉末、水果味粉末等不知道什么“鬼東西”沖出來的奶茶居然賣得很好,萌生改行的念頭。

聶云宸決定用真材實料做奶茶,“芝士奶蓋茶”讓皇茶一戰成名,喜茶的芝士奶蓋茶是整條街第一個不加粉末做出來的奶茶,成為一條街上最靚的仔。

茶雖然是中國最普及的飲品,和咖啡同樣有提神的作用,但大多數年輕人尤其是女孩很少有喝茶的習慣。喜茶用一種場景化的方式,把喝茶變成了“新茶飲”,嵌入了年輕人的生活。

創立初期,聶云宸就喜歡在前臺和消費者聊天,了解他們的口味喜好。他也經常上網,留意人們討論最多的食物是什么,發現了芝士、芒果、草莓、桃這些自帶話題的“網紅”。如今喜茶賣得最好的幾款茶飲,大都有這些食材元素。

星巴克總裁霍華德·舒爾茨說過,只要咖啡的口味不太差,消費者都能夠接受。

不同產地茶葉之間的微妙口感差別,可能只有開發者品得出來。但是消費者提前知曉了,感受就會不同。喜茶也深諳這一道理,與其說它賣的是口味,不如說賣的是年輕人喜愛的故事和氛圍。

精心挑選的茶葉、芝士和水果,復雜的制作過程,多樣化的獨特口感,實現了茶飲方式的迭代,也形成了喜茶品牌的基本底色。

2“第三空間”之外

1971年,三位熱愛文學和音樂的教師和樂手在西雅圖創辦了星巴克。2017年,我去西雅圖的時候,特地去拜訪了這家星巴克起家的老店。在著名的派克市場的旁邊,百十來平米的老店里大體按照原來的樣子布置,墻上掛滿了用來裝咖啡豆的粗布袋子,屋子里彌漫著星巴克標志性的咖啡豆香氣,也許是心理因素,我甚至覺得可以分辨的出這種味道的年代感。

1982年,家居公司的銷售經理霍華德·舒爾茨和妻子舉家從紐約搬到西雅圖,加入星巴克。第一次來店里拜訪的時候,就被咖啡店濃濃的香氣所陶醉,后來,這種香氣一直是星巴克最具識別意義的標志。

初創時的星巴克還是一家主要賣烘培咖啡豆的小店,當然,買完后,可以在這里喝上一杯用新烘焙的咖啡豆現磨的咖啡。

因為咖啡豆生意去意大利的一次出差誕生了后來星巴克商業模式的靈感?;羧A德·舒爾茨第一次見識了布滿城市街頭的意式咖啡店,他被意式咖啡現場制作的過程和咖啡店里人與人之間那種輕松交流的氛圍所打動,決心把這種喝咖啡的體驗帶回美國。在此之前,美國老百姓雖然已經有了上百年喝咖啡的習慣,但主要消費場景是餐后一杯提神飲品,很少有專門的咖啡館。

霍華德·舒爾茨在幾年后買下星巴克后,將咖啡館定義為“第三空間”,也就是公司與家之外的非正式公開場合。在這里既可以和朋友聊天也可以和客戶談生意,或者帶一臺電腦工作,“第三空間”是星巴克留住顧客的關鍵所在,也是星巴克品牌打造的核心要素。

喜茶無疑也為消費者提供了“第三空間”。區別在于,喜茶店面選址基本集中在租金昂貴的繁華商圈,設計上注重對氛圍的打造和文化渲染,標準店以白灰為主導的北歐簡約風格,同時還有炫酷的黑金風,充滿少女主題的粉色主題,一店一設計,無論空間體驗和產品細節,都滿足年輕人愛拍照分享的社交心理。它的目標客戶群體是更加年輕的白領,尤其是女性。

喜茶的品牌傳播牢牢抓住了這一點。喝過喜茶的人,應該都會對杯子上那個線條勾勒的小人有印象,設計簡潔清爽,又富有童趣,很符合現在年輕人的審美偏好。該設計的原型來自日本著名插畫師Noritake,后者擅長單色繪畫和單純的輪廓線條。

沿著logo的風格,喜茶的品牌宣傳也常使用插畫手繪來表達茶飲樂趣,大都清新可愛。在茶飲之外,它還推出了許多周邊設計,滲透年輕化、個性化的品牌理念,同時,和許多生活品牌進行跨界合作,推出聯名款。包括經典國貨百雀羚,段子手杜蕾斯,以及耐克、W酒店、Benefit這樣的生活品牌。在年輕消費者的熱門話題里,永遠有喜茶的一席之地。

美國70年代“滯漲危機”后的經濟轉型,使美國從工業化后期開始進入到信息化社會,辦公室白領成為社會第一大員工群體,這是星巴克在美國和全球攻城略地的時代背景。

中國的大城市和沿海發達地區的中小城市,目前已經基本具備了上世紀70、80年代美國社會白領階層的收入水平和生活習慣。他們對于“第三空間”的需求是一種爆炸式的增長狀態,這為類似喜茶這樣的飲品店提供了充分的空間。

除了奶茶類的飲品店遍地開花,另外一些依然以傳統飲茶方式呈現,但在門店、服務、品牌上完全打破老式茶館格局,實現迭代的新一代茶飲店也在迅速成長,比如原星巴克高管劉芳打造的“煮葉”。以后可以專門分析,這里就不展開了。

3回歸常識

瑞幸的模式則是對“第三空間”的直接挑戰。CEO錢治亞發表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條,第二條是:你喝的是咖啡,不是咖啡館兒。然而,在中國,顧客從來喝的都是咖啡館。絕大多數去星巴克的人,都不是為了滿足品味一杯咖啡的愿望。

瑞幸給華爾街講了一個激動人心的經典商業故事,在一個14億人口,數億年輕白領消費者的巨大市場里,有著一片湛藍的藍?!瓤Х?。所以,碰瓷星巴克也自然成為瑞幸品牌傳播的抓手。盡管瑞幸的商業業態根本和星巴克不是一碼事,星巴克提供的是第二辦公室綜合性的環境體驗,而瑞幸提供的是辦公室外賣。

瑞幸咖啡90%以上是20-50平米的快取店,遍布沒有被星巴克占領的中低端寫字樓,選址原則是離用戶近。對于寫字樓物業來說,引進一家咖啡店,比引進一家小超市對寫字樓的環境氛圍有價值的多,所以,瑞幸很容易獲得寫字樓黃金地段的店鋪,甚至可以以較低的價格拿到。

當然,如果這幾天去瑞幸咖啡店的話,你會看到類似喜茶柜臺的場景——那些在瑞幸的報表里被描述成復購率非常高的忠實粉絲們正在和時間賽跑,爭取在最后的時間薅到最后幾根羊毛——把他們的打折券都用出去。

開一家店,要么有較高的單價,要么有足夠大的銷量。當商品單價降到足夠低的時候,仍然不能夠吸引更多的消費者的時候,我們只能認為,這不是一個正常商業模式,它要么是一種為賺人氣的過渡狀態,要么就是一種另有目的的騙術,這是人類數千年來形成的基本常識。

瑞幸靠高額補貼增加客戶黏度,獲得的客戶其實全都是虛假客戶,一旦高額補貼不再,這些客戶一個都不會留下。所謂的品牌,完全建立在沙灘之上。喜茶適中的價格,“第三空間”加外帶,讓坪效變得極高。至少在目前看來,具備了一個連鎖餐飲品牌健康發展的基本商業邏輯。

但作為一家被貼上“網紅”標簽的飲品店,喜茶仍然沒有完全解決一些商業邏輯的常識問題。在眾多的排隊消費者中,相當大的部分是慕名而來的“打卡”者,他們是否可以轉化成品牌的忠實粉絲,現在還很難說。這些蜂擁而來嘗鮮的粉絲,讓喜茶精心打造的店面經常處于吵吵嚷嚷之中。這種吵吵嚷嚷平攤了高額的店面租金和員工工資,但同時消弱了店內空間的價值。

目前,出于“網紅”狀態的喜茶感覺不出其中的致命自相矛盾,但隨著店面數量的增多,純嘗鮮消費者數量的減少,以年輕消費者能否重復承擔的起不算低的價格就會成為問題。

在從“網紅”店向品牌店過渡的過程中,喜茶仍然需要重新進行一次品牌迭代,它需要在快速獲得成功的同時,讓品牌價值沉淀下來。也就是其創始人所說的形成“品牌勢能”。至少現在看,喜茶仍然是一家成長速度超出運營水平提高速度的店,這一點和瑞幸有類似之處。

放慢速度,忘掉所謂的“閃電式”擴張,可能是安全發展的唯一選擇。

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